インバウンド時代を勝ち抜く！旅行関連企業4社の成長戦略を読む

旅行は、単なる移動手段ではなく、新しい文化や価値観との出会いを生み出す体験である。そして、その体験を支えてきた旅行会社もまた、時代とともに大きく姿を変えてきた。かつては団体旅行やパッケージツアーが主流だったが、インターネットの普及やLCCの台頭、個人旅行（FIT）の拡大によって、旅行者のニーズは多様化した。さらに、新型コロナウイルス禍は世界中の観光産業にかつてない打撃を与え、旅行会社には事業モデルそのものの見直しを迫った。一方で、訪日外国人旅行者（インバウンド）の急回復や観光立国政策の推進を背景に、旅行業界は新たな成長局面を迎えている。格安海外旅行の先駆者として業界を変革したHIS、団体旅行や教育旅行に強みを持つKNT-CTホールディングス、インバウンド需要を取り込むHANATOUR JAPAN、そしてオーダーメイド旅行を武器に独自の市場を切り開いた旅工房を取り上げる。それぞれ異なる強みと戦略を持つ4社の歩みを通して、日本の旅行業界がどのように変化し、これからどこへ向かおうとしているのかを考えてみたい。

HIS――旅行会社から「体験創造企業」へ　変化を続ける日本発グローバル企業の挑戦

「旅行会社」と聞けば、航空券やホテルを手配する企業を思い浮かべる人が多いだろう。しかし現在のHIS（エイチ・アイ・エス）は、その枠を大きく超えた存在となっている。海外旅行の企画・販売はもちろん、ホテル運営、テーマパーク、地方創生、エネルギー事業、さらには宇宙関連事業にまで進出し、「旅」を起点とした新しい価値創造を目指している企業である。

コロナ禍では旅行需要がほぼ消滅し、創業以来最大ともいえる危機に直面した。しかし、その危機を乗り越えようと事業構造の改革を進め、現在はインバウンド需要の回復や海外旅行市場の正常化という追い風を受け、新たな成長ステージへ向かっている。

HISの歩みは、日本人の海外旅行の歴史そのものともいえる。

HISの創業は1980年。当時26歳だった澤田秀雄氏が東京都新宿区で設立した。当時の日本では海外旅行はまだ高価で、一部の富裕層が楽しむものであった。航空券も旅行会社を通じて購入するのが一般的で、価格競争もほとんど存在しなかった。

澤田氏は「もっと安く海外へ行ける仕組みを作る」という理念を掲げ、格安航空券の販売を開始した。まだ認知度の低かった海外航空会社とのネットワークを築き、従来よりも安価な運賃を実現したのである。

この価格破壊は、日本の旅行業界に大きな衝撃を与えた。若者でも海外旅行へ行けるようになり、バックパッカー文化や個人旅行の普及にも大きく貢献したのである。

1990年代になると、日本人の海外旅行者数は急増した。円高や経済成長を背景に旅行需要が拡大し、HISも急成長を遂げる。

この時代、HISは店舗網を全国へ拡大すると同時に、世界各国へ現地法人を設立した。旅行会社にとって現地ネットワークは大きな競争力となる。ホテルや航空会社との直接契約が可能となり、価格だけでなくサービス品質も高めることができた。

さらに、法人向け出張手配や留学支援、ウェディング事業なども開始し、旅行を中心とした総合サービス企業へと変貌していく。

インターネット時代に入ると、旅行業界は大きな転換点を迎えた。航空券やホテルをオンラインで予約できるようになり、利用者は旅行会社を介さず直接予約するケースが増えていった。

海外ではOTA（Online Travel Agency）が急成長し、日本でも楽天トラベルやじゃらん、さらにはBooking.comやExpediaなど海外勢との競争が激しくなる。

HISもオンライン予約システムを強化しながら、一方で店舗ならではの相談サービスやパッケージツアーの付加価値を高める戦略を採用した。

旅行は価格だけでは選ばれない。安心感やサポート体制、専門知識も重要な商品価値であることをHISは早くから認識していたのである。

HISの特徴は、旅行以外への積極的な事業展開にもある。

代表例がホテル事業である。日本国内だけでなく海外でもホテルを展開し、自社で宿泊需要を取り込む体制を整えた。

また、地方創生事業にも力を入れている。自治体と連携した観光振興、地域イベントの企画運営、観光DXなどを手掛け、日本各地の地域活性化にも取り組んでいる。

さらに、再生可能エネルギー事業や電力販売にも参入した。旅行需要は景気や感染症など外部環境の影響を受けやすい。そのため収益源を多角化することが経営上重要と考えられたのである。

HISグループの象徴的存在が長崎県佐世保市のハウステンボスだった。

2003年に経営再建へ参画すると、イベント強化やイルミネーションなど独自施策によって来場者数を大きく回復させた。テーマパーク運営のノウハウを蓄積し、「旅行先を販売する企業」から「目的地そのものを創る企業」へと進化した象徴的な事例となった。

その後、ハウステンボス株式は売却されたが、この経験は現在の体験型ビジネスにも生かされている。

しかし2020年、新型コロナウイルスの感染拡大によって世界中の旅行需要は一気に消滅した。

航空便は停止され、海外旅行は事実上不可能となった。

旅行会社への影響は極めて大きく、HISも大幅な赤字を計上することとなった。店舗閉鎖や人員配置の見直しなど厳しい経営改革を進める一方、オンライン相談サービスや国内旅行需要の取り込み、新規事業の育成を急いだ。

さらに政府の旅行支援策への対応やデジタル化も進め、危機の中でも企業体質の改善を図った。

2023年以降は世界的な旅行需要の回復が鮮明となった。

日本では円安が続いているものの、インバウンド需要は過去最高水準となり、訪日外国人旅行者は大幅に増加している。

HISも海外旅行商品の販売回復に加え、訪日旅行事業を拡大している。世界に持つ拠点網は外国人旅行客の誘致にも大きな武器となっている。

また、AIを活用した旅行提案やデジタル接客、オンライン相談サービスなど、旅行業そのものも進化している。

旅行は単なる移動ではなく、「体験」を提供する産業へ変わりつつあるのである。

今後のHISにはいくつかの成長テーマがある。

一つはインバウンド市場である。日本政府は訪日外国人旅行者数のさらなる拡大を目標としており、地方観光の振興も重要政策となっている。HISは世界各国の販売網を生かし、日本各地へ旅行客を送り込む役割が期待される。

もう一つはデジタル化である。AIによる旅行プラン作成、ビッグデータ分析、個人の趣味嗜好に合わせた提案など、新しい旅行サービスが次々と登場している。店舗とオンラインを融合した「ハイブリッド型旅行会社」への進化が競争力を左右するだろう。

さらに地方創生やエネルギー事業など、旅行以外の収益基盤をどこまで育成できるかも重要な課題となる。

HISは「安い海外旅行」を提供する企業として誕生し、日本人の海外旅行文化を大きく変えた。そして現在では旅行だけでなく、観光、ホテル、地域振興、デジタル、エネルギーなど多様な分野へ事業を広げている。

コロナ禍という未曽有の危機を経験したことで、旅行会社には変化への対応力が不可欠であることが改めて示された。HISもその教訓を生かし、事業ポートフォリオの多角化とデジタル化を進めている。

人口減少が進む日本において、観光は成長産業として期待される数少ない分野の一つである。世界中の人々を日本へ、日本から世界へとつなぐHISの役割は今後ますます重要になるだろう。旅行会社という枠を超え、「体験価値」を創造する企業として、HISの挑戦はこれからも続いていくのである。

KNT-CTホールディングス――団体旅行の雄から「総合交流創造企業」へ　近畿日本ツーリストの変革

日本の旅行業界を語るうえで、JTBと並び長い歴史を持つ企業の一つがKNT-CTホールディングスである。近畿日本ツーリストとクラブツーリズムという二つのブランドを擁し、修学旅行や社員旅行などの団体旅行から、シニア向けの趣味性の高い旅行商品まで幅広く手掛ける国内有数の旅行グループである。

その歩みは、日本経済の発展や観光産業の成長とともにあった。しかし近年は、インターネット予約の普及や旅行スタイルの変化、新型コロナウイルス禍という未曽有の危機を経験し、大きな転換点を迎えている。現在のKNT-CTホールディングスは単なる旅行会社ではなく、人と地域を結び付ける「総合交流創造企業」への変革を目指しているのである。

近畿日本ツーリストの歴史は1955年にさかのぼる。戦後復興が進み、日本人の旅行需要が拡大し始めた時代であった。近畿日本鉄道グループの旅行会社として誕生し、鉄道ネットワークを生かした旅行商品の企画・販売を進めていく。

高度経済成長期になると、日本では所得水準の向上や交通インフラの整備が進み、「旅行」が特別な娯楽から身近なレジャーへと変化していった。

特に企業の社員旅行や学校の修学旅行は急速に拡大した。大量輸送を得意とする鉄道会社系の旅行会社にとって、この市場はまさに成長分野であり、近畿日本ツーリストは団体旅行のリーディングカンパニーとして存在感を高めていった。

学校行事や企業研修、自治体の視察旅行など、団体旅行には安全管理や綿密な工程管理が求められる。長年にわたり培われた運営ノウハウは同社の大きな競争力となった。

一方、クラブツーリズムは1993年に近畿日本ツーリストの旅行事業部門から独立する形で誕生した。

従来の旅行会社は「旅行先」を販売することが中心だったが、クラブツーリズムは「テーマ」を軸に旅行商品を企画した。

登山、写真、歴史探訪、鉄道、音楽、美術、花、祭りなど、共通の趣味を持つ人々が集まる旅行は、多くのファンを獲得した。特に時間に余裕のあるシニア層から高い支持を受け、旅行会社というより「趣味のコミュニティ」を提供する存在として独自のブランドを築き上げた。

旅行そのものだけでなく、人との交流や学び、体験を重視するこのスタイルは、現在の「体験型観光」の先駆けともいえる。

2013年、近畿日本ツーリストとクラブツーリズムは経営統合し、KNT-CTホールディングスが誕生した。

背景には旅行市場の成熟があった。人口減少や団体旅行需要の縮小に加え、インターネット予約サービスの普及によって、旅行会社を取り巻く環境は大きく変化していた。

航空券やホテルはインターネットで簡単に予約できるようになり、個人旅行ではOTA（オンライン旅行会社）の利用が一般化した。

こうした状況の中で、団体旅行に強い近畿日本ツーリストと、個人向けテーマ旅行に強いクラブツーリズムの経営資源を統合し、競争力を高めることが狙いだった。

両社の統合によって、法人・学校・自治体向け事業と個人旅行事業のバランスが取れた総合旅行グループが誕生したのである。

KNT-CTホールディングスの強みは、法人・教育・自治体向けビジネスにある。

企業の出張や報奨旅行、学会や国際会議（MICE）、修学旅行、スポーツ大会、自治体イベントなど、旅行以外の運営支援まで一括して担うことができる。

近年では観光プロモーションや地方創生事業、地域イベントの企画運営などにも積極的に参画している。

旅行会社というよりも、「交流人口」を創出する総合プロデュース企業へと役割を広げているのである。

しかし2020年、新型コロナウイルスの感染拡大によって旅行業界は壊滅的な打撃を受けた。

海外旅行はほぼ停止し、修学旅行や社員旅行、イベントも相次いで中止となった。

KNT-CTホールディングスも大幅な赤字を計上し、店舗統廃合や人員配置の見直しなど抜本的な構造改革を進めることとなった。

一方で、自治体向けワクチン接種事業や各種事務局運営など、旅行会社が持つ運営力や調整能力を生かした新たな業務にも取り組んだ。

その後、この受託事業を巡って過大請求問題が発覚し、企業統治や内部管理体制の強化が重要な経営課題となった。信頼を基盤とする旅行業において、コンプライアンス体制の再構築は最優先事項となっている。

2023年以降は国内旅行、訪日外国人旅行、海外旅行の需要が順次回復している。

特にインバウンド市場は過去最高水準まで拡大し、日本各地では観光客の増加が地域経済を支えている。

KNT-CTホールディングスも自治体とのネットワークを生かし、地域観光やインバウンド誘客を積極的に推進している。

また、教育旅行ではSDGs学習、防災教育、探究学習など新しい教育ニーズを取り入れた旅行プログラムを開発している。

法人向けではMICEや国際会議、スポーツイベントなどリアルとオンラインを融合したハイブリッドイベントへの対応も進めている。

旅行業そのものが「移動を販売する産業」から「体験や交流を創出する産業」へ変化する中、同社もビジネスモデルを進化させているのである。

今後の成長戦略として重要になるのは三つの分野である。

第一は地方創生である。人口減少が進む地方では観光による交流人口の拡大が地域活性化の重要な柱となっている。長年自治体と築いてきた関係は、同社にとって大きな強みとなる。

第二は教育旅行の高度化である。修学旅行は単なる観光ではなく、探究学習や国際理解教育の場へと変わりつつある。同社が培ってきた学校向けノウハウは今後も競争優位性を維持する可能性が高い。

第三はデジタル化である。AIによる旅行提案やオンライン相談、データ分析を活用した需要予測など、デジタル技術を取り入れた新しい旅行サービスの構築が求められる。

KNT-CTホールディングスは、戦後の団体旅行ブームとともに成長し、日本人の旅の歴史を支えてきた企業である。近畿日本ツーリストの団体旅行運営力と、クラブツーリズムのテーマ型旅行という二つの強みを融合させ、多様化する旅行ニーズに対応してきた。

コロナ禍では経営の根幹を揺るがす危機に直面し、受託事業を巡る問題によって信頼回復という新たな課題も背負うこととなった。しかしその経験は、企業としてのガバナンスや事業構造を見直す契機にもなった。

観光は日本の成長戦略の中核産業と位置付けられており、地域活性化や国際交流を支える重要な役割を担っている。KNT-CTホールディングスは旅行会社という枠を超え、人と地域、人と人をつなぐ「交流創造企業」として、新たな価値を生み出し続けることが期待されている。

HANATOUR JAPAN――訪日観光ブームを追い風に成長　インバウンド時代を切り拓く旅行会社

日本の旅行市場は今、大きな転換期を迎えている。かつて旅行会社の主力は、日本人が海外へ出掛ける「アウトバウンド」であった。しかし現在では、海外から日本を訪れる「インバウンド」が観光産業の中心的な存在となり、日本経済を支える重要な成長分野となっている。

そのインバウンド市場で独自の存在感を放つ企業がHANATOUR JAPANである。同社は韓国を代表する旅行会社グループを母体とし、日本を訪れる外国人旅行者向けサービスを専門に展開する企業である。訪日旅行商品の企画・販売だけでなく、ホテル運営、貸切バス、送迎、旅行手配などをグループ内で一貫して提供する体制を構築し、インバウンド需要の拡大とともに成長を続けている。

HANATOUR JAPANの歩みは、日本の観光立国政策と軌を一にしている。

母体となる韓国のハナツアー（HanaTour）は1993年に設立され、韓国最大級の旅行会社へと成長した。韓国では海外旅行需要の拡大を背景に急成長を遂げ、アジア各国にネットワークを広げていった。

その日本法人として設立されたHANATOUR JAPANは、韓国人旅行者を中心に訪日旅行を取り扱う旅行会社として事業を開始した。

当初の主力は韓国市場であったが、その後は中国、台湾、香港、東南アジア、欧米へと対象地域を広げ、多国籍な訪日旅行者へサービスを提供する企業へと発展していく。

転機となったのは2010年代である。

日本政府は観光を成長戦略の柱に位置付け、ビザ要件の緩和や航空路線の拡充、LCC（格安航空会社）の普及などを背景に訪日外国人旅行者数は急増した。

2013年には1000万人を突破し、その後も右肩上がりで増加を続け、2019年には3000万人を超えるまでになった。

この急成長する市場の中で、HANATOUR JAPANは旅行手配だけでなく、宿泊、交通、観光施設との連携などサービス領域を広げていった。

同社の特徴は、旅行の川上から川下までを自社グループでカバーする垂直統合型ビジネスモデルにある。

旅行商品の企画・販売に加え、ホテル運営、貸切バス事業、空港送迎、観光バス、旅行手配などをグループ内で一貫して提供できるため、サービス品質の向上と収益性の確保を両立しやすい。

ホテル事業では都市部を中心に宿泊施設を展開し、インバウンド需要を直接取り込んでいる。

また貸切バス事業では団体旅行や企業旅行などにも対応し、旅行会社ならではの総合力を発揮している。

このように旅行会社でありながら、観光インフラそのものを保有する点が同社の強みとなっている。

さらにHANATOUR JAPANは、韓国市場に強いという特徴を持つ。

韓国は日本にとって最も重要な訪日市場の一つであり、地理的な近さや航空便の充実もあって、多くの旅行者が日本を訪れる。

北海道での雪景色、東京・大阪でのショッピング、九州の温泉、沖縄のリゾートなど、日本各地の商品造成にも豊富な実績を持つ。

韓国本社との連携によって現地ニーズを迅速に把握できることは、大きな競争優位となっている。

しかし2020年、新型コロナウイルスの感染拡大によって世界の観光産業は停止状態となった。

各国が入国制限を実施し、訪日外国人旅行者はほぼゼロとなった。

インバウンド専業色の強いHANATOUR JAPANにとって、その影響は極めて深刻だった。

ホテル稼働率は大きく低下し、旅行手配も激減するなど厳しい経営環境が続いた。

同社はコスト削減や事業体制の見直しを進めながら、需要回復に備えた基盤整備を進めた。

2022年以降、水際対策の緩和によって訪日観光は急速に回復する。

円安も追い風となり、日本旅行の価格競争力は世界的に高まった。

2024年以降は訪日外国人旅行者数が過去最高水準へ回復し、日本各地ではホテル不足や観光地の混雑が課題となるほど需要が拡大している。

HANATOUR JAPANもホテル稼働率の改善や旅行手配件数の回復によって業績は大きく改善している。

特に韓国市場は回復が早く、短期間の旅行需要が活発であることから、同社の収益回復を支える重要な市場となっている。

現在のインバウンド市場では「量」だけでなく「質」が求められている。

かつての団体旅行中心から、個人旅行（FIT）が主流となり、旅行者はより多様な体験を求めるようになった。

地方観光、温泉、グルメ、アニメ、スポーツ観戦、自然体験、文化体験など、旅行の目的は細分化されている。

旅行会社にも、単なる宿泊や交通の手配ではなく、一人ひとりのニーズに応じた旅行提案力が求められるようになっている。

HANATOUR JAPANもこうした変化に対応し、多様な旅行商品や地域観光プログラムの開発を進めている。

また、デジタル技術の活用も重要なテーマである。

オンライン予約、AIによる旅行提案、多言語対応、キャッシュレス決済など、旅行サービスのデジタル化は急速に進んでいる。

旅行前から旅行中、帰国後までをデジタルでつなぐシームレスなサービスが、今後の競争力を左右することになる。

今後のHANATOUR JAPANには三つの成長機会がある。

第一は訪日外国人旅行市場のさらなる拡大である。日本政府は訪日客数と旅行消費額の増加を重要政策として掲げており、地方への送客も大きなテーマとなっている。

第二はホテル事業の成長である。旅行需要が増えれば宿泊需要も拡大する。自社ホテルを保有する強みは今後も収益拡大に寄与する可能性が高い。

第三は多国籍市場への対応である。韓国だけでなく、中国、台湾、東南アジア、欧米など多様な市場に対応することで、特定地域への依存を抑えた安定した事業運営が期待される。

HANATOUR JAPANは、日本人向け旅行会社とは異なり、「訪日外国人のための旅行会社」という明確なポジションを確立してきた企業である。旅行手配だけでなく、ホテル、交通、観光サービスまでを一体的に提供するビジネスモデルは、インバウンド市場の拡大とともに大きな強みとなっている。

コロナ禍という試練を乗り越えた現在、日本は再び世界中から旅行者を迎える観光立国として歩み始めている。インバウンド市場は今後も日本経済を支える重要産業として成長が期待される。その中でHANATOUR JAPANは、海外と日本を結ぶ架け橋として、そして「日本での体験価値」を創造する企業として、さらなる飛躍が期待される存在なのである。

旅工房――オーダーメイド旅行で成長したベンチャー　コロナ禍を乗り越える再生への挑戦

旅行の楽しみ方は、この20年余りで大きく変化した。かつては旅行会社が企画したパッケージツアーを選ぶのが一般的だったが、インターネットの普及とともに、旅行者は自分の好みに合わせて航空券やホテルを自由に組み合わせるようになった。「自分だけの旅」を求めるニーズが高まり、旅行会社にも画一的な商品ではなく、一人ひとりに合わせた提案力が求められる時代となった。

こうした変化をいち早く捉え、オーダーメイド旅行を強みに成長した企業が旅工房である。オンラインを活用しながらも、専門知識を持つコンシェルジュが顧客一人ひとりの希望に応じて旅行プランを組み立てるという独自のビジネスモデルで注目を集めた。しかし、新型コロナウイルス禍によって旅行需要が消滅し、経営は大きな試練に直面した。旅工房の歩みは、旅行業界の変化とリスクを象徴する物語でもある。

旅工房は1994年に設立された。当時はまだインターネットが一般に普及する前であり、旅行の申し込みは店舗へ出向くことが当たり前だった。

しかし創業当初から同社は「一人ひとりの希望に応じた旅行づくり」を重視していた。

例えば「ヨーロッパで美術館巡りをしたい」「ハネムーンで水上コテージに泊まりたい」「航空会社やホテルにもこだわりたい」といった細かな要望に応え、既製品ではない旅行商品を提案してきた。

旅行は高額な買い物であり、顧客の希望は千差万別である。そこに専門スタッフの知識や経験を組み合わせることで、付加価値を生み出してきたのである。

2000年代に入るとインターネットが急速に普及した。

旅行会社のホームページから問い合わせを受け、メールや電話で旅行プランを提案するというスタイルは、当時としては先進的だった。

店舗を大量に構える従来型旅行会社とは異なり、オンラインを軸とした営業体制を整えたことで、固定費を抑えながら全国の顧客へサービスを提供できるようになった。

一方で、単なるオンライン予約サイトとは異なり、専門スタッフによるきめ細かな提案を続けたことが旅工房の特徴である。

こうした独自性が評価され、海外旅行需要の拡大とともに業績を伸ばしていった。

2017年には東京証券取引所マザーズ市場へ上場を果たす。

当時、日本人の海外旅行は成熟市場となっていたが、旅行者のニーズはますます多様化していた。

LCC（格安航空会社）の普及、SNSによる旅行情報の拡散、個人旅行（FIT）の増加などにより、「自分だけの旅」を求める旅行者は増加していた。

旅工房はヨーロッパやリゾート、ハネムーンなど付加価値の高い旅行商品を得意とし、価格競争ではなく提案力で勝負する戦略を採用した。

しかし、2020年に新型コロナウイルスが世界中へ拡大すると状況は一変する。

各国が入国制限を実施し、日本人の海外旅行はほぼ停止した。

旅工房は海外旅行比率が高かったことから、その影響を直接受けることとなった。

売上高は急激に減少し、企業経営は極めて厳しい局面を迎えた。

旅行会社は固定費が比較的大きい一方、旅行需要が消えると収益源も同時に失われる。

同社は人員体制の見直しやコスト削減を進めながら、生き残りをかけた経営改革を余儀なくされた。

さらに、雇用調整助成金の受給を巡る不適切な申請が判明し、企業としての信頼性も大きく損なわれた。

旅行会社にとって最も重要なのは「安心して旅行を任せられる」という信用である。そのため、ガバナンスや内部管理体制の再構築は経営再建における最重要課題となった。

2023年以降、世界の旅行市場は急速に回復している。

海外旅行も徐々に正常化し、日本国内でも空港や観光地には旅行者が戻ってきた。

旅工房も海外旅行商品の販売を再開し、特にヨーロッパやリゾート方面を中心に需要回復の恩恵を受けている。

ただし、旅行業界を取り巻く環境はコロナ前とは大きく異なる。

円安による旅行費用の上昇、人手不足による航空便やホテル供給の制約、デジタル化の進展など、新たな課題への対応が求められている。

また、旅行予約サイトやOTA（オンライン旅行会社）との競争も一段と激しくなっている。

航空券やホテルだけであれば、利用者はスマートフォンから簡単に予約できる時代である。

だからこそ旅行会社には、「人が介在する価値」がこれまで以上に問われる。

旅工房の強みは、専門知識を持つコンシェルジュによる提案力にある。

複雑な周遊旅行や記念旅行、ハネムーン、長期滞在など、既製品では対応しにくい旅行では、経験豊富なスタッフの存在が大きな価値となる。

さらに、旅行中のトラブル対応や渡航情報の提供、安全管理なども専門会社ならではのサービスである。

近年ではAIの活用も旅行業界に広がっている。

旅行プランの自動作成、多言語対応、チャットサポートなど、デジタル技術は利便性を大きく向上させている。

一方で、旅行は感情や期待が大きく関わる商品でもある。「どのホテルが記念日にふさわしいか」「どんな街並みが好みに合うか」といった提案には、人ならではの経験や感性が欠かせない。

AIと人の提案力をどのように融合させるかが、今後の旅行会社の競争力を左右することになるだろう。

今後の旅工房にとって重要なのは、収益基盤の安定化と信頼回復である。

海外旅行市場は回復基調にあるものの、感染症や地政学リスク、為替変動など外部環境の影響を受けやすい産業である。そのため、特定の地域や商品に依存しない事業ポートフォリオの構築や、法人需要、国内旅行、高付加価値商品の拡充なども課題となる。

また、内部統制やコンプライアンスを強化し、「信頼できる旅行会社」としてブランドを再構築できるかどうかも中長期的な成長の鍵となる。

旅工房は、大手旅行会社とは異なる発想で「オーダーメイド旅行」という市場を切り開いてきたベンチャー企業である。専門コンシェルジュによる提案力とオンラインを融合させたビジネスモデルは、多様化する旅行ニーズを先取りしてきた。

一方で、コロナ禍や不適切な助成金申請問題という二つの大きな試練は、経営基盤と企業への信頼を揺るがした。しかし、旅行需要が回復へ向かう現在は、再生への好機でもある。

旅行は単なる移動ではなく、人生の思い出をつくる体験である。その価値を一人ひとりに合わせて提供するという旅工房の原点を守りながら、信頼回復と事業改革を進めることができるか。同社の挑戦は、日本の旅行業界の新しい可能性を映し出す試金石となるだろう。

まとめ

旅行業界は、社会情勢や景気、感染症、為替、国際情勢など外部環境の影響を受けやすい産業である。しかしその一方で、人々の「旅をしたい」という根源的な需要がなくなることはない。HISは海外旅行の大衆化を推進し、KNT-CTホールディングスは教育旅行や団体旅行で培った運営力を強みに事業領域を広げてきた。HANATOUR JAPANはインバウンド市場の成長を追い風に、日本を訪れる外国人旅行者を支える存在となり、旅工房は顧客一人ひとりに寄り添うオーダーメイド旅行で独自の価値を築いてきた。4社の歩みは異なるものの、いずれも旅行の形が変化する中で、新たな価値を創造し続けようとしている点は共通している。今後はAIやデジタル技術の活用、地方創生、体験型観光、インバウンド需要の拡大などが成長の鍵を握るだろう。旅行会社は「旅を販売する企業」から、人と地域、人と文化をつなぎ、新たな体験を創出する企業へと進化している。その変革の最前線に立つ各社の挑戦は、日本の観光産業の未来を占う重要な指標となるのである。

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